کتاب های پیتر دراکر

برای تغییر در دنیا و برای تغییر در جامعه دو راه وجود دارد: یا باید قلم در دست بگیریم و یا شمشیر.

جیم کالینز: “دراکر کسی بود که تمام عمر قلم در دست گرفت تا روی ذهن کسانی که شمشیر در دست دارند تاثیر بگذارد”.

چرا معرفی و بررسی کتاب های پیتر دراکر اهمیت دارد؟

متوجه شدن گستردگی نگاه دراکر و تنوع در دغدغه‌های دراکر
بیان بخش‌هایی از مدل ذهنی دراکر

معرفی کتاب‌ های پیتر دراکر به ترتیب سال انتشار

1. پایان انسان اقتصادی (The End of Economic Man)

سال انتشار: 1939 (30 سالگی دراکر)

موضوع: در این کتاب دراکر روش‌های شکل‌گیری نازیسم و فاشیسم را بررسی می‌کند و به نقد تفکر مارکسیسمی می‌پردازد. و می‌گوید : “شکست تفکر مارکسیسمی و ناکارآمدی آن نقش مهمی در ایجاد و شکل‌گیری این حرکت‌های جدی داشته است.”

این کتاب همان کتابی است که وینستون چرچیل آن را نقد کرده است و نقدش را اینگونه آغاز می‌کند:
“پیتر دراکر نویسنده‌ایست که هر خطایی داشته باشد تقریبا می‌شود از آن چشم پوشی کرد، به این خاطر که ذهن خودش را دارد و حرف خودش را می‌زند و تکرار حرفه بقیه نیست و البته این استعداد را دارد که با حرف زدن و نوشتن، دیگران را به فکر کردن ترغیب کند.”
(به عبارت دیگر در این کتاب، اورجینال بودن و اصیل بودن و حرف خودش را زدن برای چرچیل مهم بوده است چرا که دراکر تنها 30 سالش است و این کتاب نخستین کتابش بوده است.)
نکته مهم: اگر به دنبال این هستید که فکرتان زایش داشته باشد و بارور باشد؛ سعی کنید به دنبال کسانی بروید که خودشان فکر کرده‌اند و حرف می‌زنند و اصیل هستند و در حالی که دانش و تجربه و مطالعه دارند، در نهایت دستپخت فکر خودشان را تحویل ما می‌دهند.

2. آینده انسان صنعتی (The Future of Industrial Man)

سال انتشار: 1942

این کتاب زمینه ساز حضور دراکر در فضای مدیریت شد.

3. مفهوم شرکت (Concept of The Corporation)

سال انتشار: 1946

این کتاب حاصل حضور دراکر در جنرال موتور می‌باشد.

در این کتاب دراکر فارغ از این که بخواهد رضایت مدیران جنرال موتور را جلب کند به دغدغه‌های ذهن خودش در رابطه با شرکت‌ها پرداخته است؛ به عنوان مثال به این سوال‌ها پاسخ داده است:
• نقش شرکت‌های بزرگ در جامعه چیست؟
• نقش تاریخ ساز این شرکت‌ها چیست؟
• جایگاه این شرکت‌ها در ساخته شدن تمدن‌های آینده چیست؟ و …

برای درک بهتر از حضور پیتر دراکر در جنرال موتور و نوشتن این کتاب، چنین فرض کنید که مدیران شرکت دیجی کالا، که یکی از موفق‌ترین شرکت‌ها در ایران می‌باشد، از پیتر دراکر درخواست می‌کنند که بیاید و شیوه‌ی مدیریت‌شان را بررسی و تحلیل کند؛ یعنی به عبارتی نقاط قوت و اصول مدیریتی مدیران شرکت که باعث موفقیت این شرکت شده است را بررسی و آن را در قالب کتابی به بازار عرضه کند.
ولی پیتر دراکر به جای جلب رضایت مدیران دیجی کالا، بیاید و به سوال‌هایی که ذهن خودش را درگیر کرده است پاسخ دهد و به نوعی بیشتر نقاط ضعف مدیریتی را بررسی کند!
به عنوان مثال در زیر به چند نمونه از سوال‌هایی که شاید ذهن دراکر را راجع به شرکت دیجی کالا مشغول می‌کند اشاره کرده‌ایم:

غیر از سودآوری چه موتورهای محرکه دیگری باید مدیران دیجی کالا را جلو ببرد؟
مغز متفکر دیجی کالا کجاست؟ آیا در چند فرد، چند بخش یا چند دپارتمان جمع شده است و یا این که مدیران توانسته‌اند یک مغز توزیع شده در تمام سازمان ایجاد کنند؟
جامعه در مورد این شرکت چه نگاهی دارد؟
این شرکت جامعه را چگونه دارد می‌بیند؟ (در عمل و با توجه به رفتارشان و نه
گفتار مدیرانشان)
کسب و کارهای کوچک به دیجی کالا چگونه نگاه می‌کنند؟
کسانی که با دیجی کالا کار می‌کنند آیا خودشان را همیشه همکار می‌بینند؟ و یا اینکه این همکاری را یک اتفاق گذرا و موقت می‌بینند برای اینکه بتوانند آرام آرام به سمت کسب و کار مستقل بروند؟
وجود شرکت بزرگی مانند دیجی کالا در بلند مدت چه تاثیری روی طبقات مختلف جامعه خواهد داشت؟ هر طبقه چگونه از این شرکت متاثر می‌شوند و چه موضعی در برابر این شرکت می‌گیرند؟
بزرگ بودن چه تهدیدهایی برای دیجی کالا ایجاد می‌کند؟
دیجی کالا در چه حوزه‌هایی و با چه معیارهایی باید از بزرگ شدن اجتناب کند؟
دیجی کالا چند دهه بعد در این کشور چه جایگاهی خواهد داشت؟ هم جایگاه خودش در آن زمان و هم در آینده وقتی برمی‌گردند به گذشته، نقش تاریخی دیجی کالا را چگونه می‌بینند؟
و…

4. تمرین مدیریت (The Practice of Managemant)

سال انتشار: 1954 (45 سالگی دراکر)

این کتاب پایه‌ای‌ترین و مهم‌ترین کتابیست که پیتر دراکر را به عنوان نظریه‌پرداز مدیریت جا انداخت.

در این کتاب به این دو سوال اصلی پاسخ داده می شود که:
1. مدیریت یعنی چه؟
2. مدیر کیست و باید چه کارهایی انجام بدهد؟
(در آن زمان اصلا کلمه‌ی مدیریت رایج نبوده است و به نوعی دراکر برای نخستین بار داشته این مفهوم را تعریف می‌کرده است. و نگاه ها به کلمه‌ی مدیریت مانند کلمه‌ی رئیس بوده است. (manager = boss)

یکی از مهم‌ترین مباحثی که در این کتاب به آن به طور دقیق پرداخته شده است و برای اولین بار مطرح شد، مفهومیست به نام “مدیریت بر مبنای هدف” (MBO=Management By Objective) که در ادامه به طور مختصر توضیح داده شده است:

مدیریت بر مبنای هدف:

چرا باید به این مفهوم توجه کنیم؟
وقتی شما هدف‌های کلیدی سازمان و شرکت را در حوزه‌های مختلف تعریف نمی‌کنی، همه چیز تابع نظر شخصی مدیر خواهد شد.
در اینجا مدیر خواسته‌های خودش را مطرح می‌کند و کارمند مجبور است آن خواسته‌ها را انجام دهد؛ حال اگر کارمند فکر کرد که این کار منطقی نیست و بهتر است انجام ندهد، چگونه می‌تواند به مدیر خودش بگوید که: “جناب مدیر من فکر می‌کنم که شما دارید اشتباه می‌کنید و روش بهتر، روشی دیگر است” یعنی به عبارتی روشی برای بحث با مدیرخویش ندارد!
و اگر هم بخواهد که فقط حرف‌های مدیر را گوش دهد و بحثی نکند، در اینجا کارمند می‌شود ادامه انگشتان مدیر و به عبارتی یک فکر تازه و یک مغز اضافه در سازمان دیگر نیست.
اما زمانی که هدف‌ها مشخص باشند و به همه کارمندان به صورت شفاف و واضح گفته شود، آن‌گاه کارمند می‌تواند در جایگاه یک مغز و یک انسان همفکری کند و می‌تواند نگاه و تجربه خودش را در اختیار مدیر قرار دهد، همچنین در مواقع مورد نیاز می‌تواند با مدیر وارد چانه‌زنی شود و بگوید: “مگر اهداف سازمان این نبود؟! و این دستور شما ما را به این هدف نمی‌رساند.”
مدیر اگر می‌خواهد مدیریت (و نه ریاست کند) باید با کمک و همکاری کارکنانش و کل سازمان اهدافش را به صورت کاملا شفاف و واضح مشخص کند و از تک تک آدم‌ها و واحدها بخواهد که مشارکت کنند و بتواند اهداف سازمان را به زبان قابل فهم برای هر فرد مختلف ترجمه کند؛ که این یعنی مثلا وقتی که می‌گویند هدف ما افزایش سهم بازار است آبدارچی هم باید بداند که چه کارهایی در راستای این هدف باید انجام دهد و اگر نداند منظور از این هدف چیست، هیچ کمکی نمی‌تواند در این راستا به شرکت بکند و شاید گاهی اثر منفی هم بگذارد.

در چه بخش هایی باید هدف داشته باشیم؟

جایگاه در بازار

یعنی من کجای این بازار می خواهم قرار بگیرم؟

نوآوری

یعنی من در سال آینده چه کار نوآورانه ی جدیدی میخواهم انجام دهم؟

بهره وری

منابع مالی و فیزیکی

سود

اولین هدف کسب و کار نباید سود باشد و اگر سود به عنوان اولین هدف انتخاب شود، شما مرگ کسب و کارتان را هدف قرار داده اید.

توسعه مدیران

یعنی خود مدیر چگونه می تواند به یک مدیر بهتر و توانمندتر تبدیل شود؟

نگرش کارکنان نسبت به سازمانمان

عملکرد و خروجی کارکنان

مسولیت اجتماعی

مسئولیت اجتماعی این نیست که یک گوشه ای از سود را برداری و به جامعه بدهی، بلکه باید بگویی من با مسئولیت اجتماعی کسب وکارم را آغاز می‌کنم و ادامه می‌دهم و سودی که از کنارش حاصل می‌شود را برای خودم برمی‌دارم.

یکی دیگر از مباحثی که در این کتاب مطرح شده است راجع به این است که دراکر می‌گوید : “اگر مدیر و مدیریت بتوانند سیستم را شفاف کنند، دیگر لازم نیست تصمیمات را همیشه متمرکز با بالاترین سطح و با بالاترین افراد بگیرند!”
دراکر می‌گوید من اگر بخواهم وظیفه یک مدیر را تعریف کنم به اینگونه تعریف می‌کنم : ” مدیر فردیست که هر تصمیمی را تا حد امکان از خودش دور می‌کند و به لایه‌ی اجرایی می‌رساند و نمی‌گذارد که تصمیم‌ها به او نزدیک شوند.”
مدیر واقعی شوق و شهوت تصمیم‌گیری ندارد، بلکه اتفاقا بیشتر نگران این است که چه اتفاقی افتاده است که تصمیم‌گیری به سراغ من آمده است؟، چه کارهایی را انجام نداده‌ام؟ چه زمینه‌ها و ساختارهایی وجود نداشته که تصمیم‌گیری نتوانسته در لایه‌های پایینی گرفته شود و تا لایه من بالا آمد؟ و …
مدیر اگر مدیر باشد و این اصول را رعایت کند، در سازمان و مجموعه‌اش همه به این نقطه می‌رسند که هر چیزی که ممنوع نشده، آزاد است و در حیطه اختیار و تصمیم‌گیری ماست. اما مدیری که ضعیف است، کارمندان محافظه کار می‌شوند و می‌گویند هر چیزی که رسما و قانونا مجاز نیست، ممنوعه! و به همین دلیل همه ریسک گریز می‌شوند و می‌ترسند.

5. روندهای جریان ساز آینده (The landmarks of tomorrow)

سال انتشار: 1959

موضوعات اصلی کتاب:

تغییرشکل سازمان‌ها درآینده
افزایش افراد تحصیل کرده
تاثیر این تغییرات روی اقتصاد و مدیریت

نکاتی جهت شناخت بهتر مدل ذهنی دراکر:

▪ مبحث کارگر دانش محور (knowledge worker)

اولین بار به طور جدی در این کتاب به این موضوع پرداخته شده است. حدود 60 سال پیش دراکر گفته است که کارگر فیزیکی سهمش در اقتصاد کم خواهد شد. و سهم mind از muscle بیشتر خواهد شد.

▪ نگاه سیستمی دراکر

دراکر واقعا نگاه سیستمی داشته است و سیستم را کاملا می‌فهمیده. در اوایل کتاب، خودش می‌گوید که ما درگیر تفکر کارتزین یا دکارتی (تفکری که می‌گوید کل حاصل جمع اجزاست و برای شناخت یک پدیده باید آن را به اجزایش تقسیم کنیم و اجزایش را درست بشناسیم تا بتوانیم آن پدیده را به طور دقیق بشناسیم) هستیم.
اما در تفکر سیستمی می‌گوییم: کل چیزی فراتر از حاصل جمع اجزاست.
به عنوان مثال فرض کنید یک فرد وارد یک گاراژ پر از لوازم و قطعات اتومبیل می‌شود و در آنجا تمامی قطعات به صورت کاملا سالم و جدا از هم وجود دارد؛ اگر یک فرد بیاید و بگوید من در این گاراژ اتومبیل دیده‌ام همگی متوجه اشتباهش می‌شوند چرا که اتومبیل چیزی فراتر از قطعاتش به صورت مجزا می‌باشد و اینکه هر جزء اتومبیل در گاراژ وجود دارد و کاملا هم سالم هستند دلیل نمی‌شود که بگوییم ما یک اتومبیل سالم داریم.
اگر سازمانی را به اجزایش تقسیم کنیم و هر جزء را بررسی کنیم، احتمالا یک سری مشکلات را متوجه نمی‌شویم چون آن مشکلات به کل وابسته است.
پس اگر می‌خواهید سیستم ها را بفهمید ، برای هر اتفاقی به دنبال یک تک علت ساده و مشخص نباشید ؛ یعنی سریع دنبال cause (علت) نروید، بلکه به دنبال configuration (پیکربندی) باشید و ببینید که اجزای سیستم چگونه به هم وصل شده‌اند و با هم ارتباط دارند.
به عنوان مثال برای حل مشکل قاچاق نحوه نگاه دو تفکر (تفکر کارتزین و تفکر سیستمی) را بررسی می‌کنیم.

تفکر کارتزین:

گمرک مقصر است؟
قاچاقچی‌های بزرگ را بگیریم؟
سلطانش را پیدا کنیم؟
وزارت صنایع مسئول است؟
قیمت گذاری غلط می‌باشد؟
سخنرانی کنیم و قاچاق را ممنوع کنیم؟ و…
شاید تک تک سازمان‌ها دقیقا دارند به همان گونه که شما وظایفشان را تعریف کرده‌اید کارشان را به طور صحیح و دقیق انجام می‌دهند، پس در اینجا به تفکر سیستمی نیز نیاز داریم.

تفکر سیستمی:

مشکل این است که این سازمان‌ها چگونه به هم وصل شده‌اند؟
چه کسی دارد با چه کسی کار می‌کند؟
چه کسی دارد به چه کسی اطلاعات می‌دهد؟
چه کسی دارد از چه کسی گزارش می‌گیرد؟
چه کسی برای چه کسی سیاست گذاری می‌کند؟
کدام سازمان روی کدام سازمان تاثیر دارد؟
هیچ کدام از سوالات بالا به جزء مربوط نمی‌باشند و همگی مربوط به پیکربندی سیستم است.

6. مدیر اثربخش (The Effevtive Executive)

سال انتشار: 1966
اصطلاح Effectiveness (یا اثربخشی) بعد از این کتاب خیلی رایج شد و به یکی از اصطلاحات مدیریتی تبدیل شد.
کارایی یعنی انجام دادن درست کارها و اثربخشی یعنی انجام دادن کارهای درست.
برای مثال شرکتی را تجسم کنید که یک اپلیکیشن بسیار حرفه‌ای درست کرده است اما محصولاتش به گونه‌ای نیست که مشتری عادت داشته باشد به خاطرش وارد اپلیکیشن شود. در اینجا، کار درست انجام شده است و اپلیکیشن به صورت حرفه‌ای تهیه شده است اما کارِ درستی انجام نشده است و می‌توانستند به جای هزینه طراحی اپلیکیشن این هزینه را در بخش دیگری که موثرتر باشد صرف کنند.
اثربخش بودن ربطی به تیزهوش بودن، ربطی به قدرت تصور بالا داشتن، ربطی به دانش زیاد داشتن ندارد؛ اگر در تصمیمات به اثربخش بودن فکر کنیم، چه بسا بتوانیم از افراد تیزهوش‌تر از خودمان جلو بزنیم.

7. انقلاب دیده نشده (The Unseen Revolution)

سال انتشار: 1976
در این کتاب به آینده‌نگر بودن دراکر می‌توان پی برد.
ذات کسب و کارهای بزرگ نباید محافظه کارانه باشد بلکه باید ریسک پذیر و نوآور باشد همچنین نباید دنبال اقدام‌های زود بازده و سود سریع باشند بلکه باید نگاه بلند مدت داشته باشند.
دراکر درگیر “رویدادها” نمی‌شد و “روندها” را می‌دید.

8. ماجراهای یک مشاهده گر (Advetures of a Bystander)

این کتاب زیاد ربطی به مدیریت ندارد و به نوعی تجربه‌های زندگی‌اش را بیان کرده است.
Bystander: کسی که در کنار و گوشه‌ای ایستاده است و هیچگونه نقشی ندارد و اصالت را به بیرون می‌دهد و خودش را کم اهمیت‌تر می‌بیند؛ برای مثال در اجرای یک تئاتر Bystander را حتی تماشاچی نمی‌توان حساب کرد و شاید بتوان گفت او فردیست مانند آتش نشان و یا نظافتچی که در هنگام اجرای تئاتر در سالن حضور دارند و در گوشه‌ای ایستاده‌اند.
این نوع ناظرها کمترین سوگیری را نسبت به تئاتر دارند چرا که نه مخاطب هستند و نه شاهدند و نه مشاهده گر؛ کنار ایستاده هستند.

9. مدیریت در دوران آشفتگی (Managing in Turbulent Times)

سال انتشار: 1980
سیاست و اقتصاد به مرور زمان مسیر و جهت گیریشون دارد از هم جدا می‌شود.
هرچقدر سیاستمداران تلاش می‌کنند مرزها را حفظ و پررنگ کنند، بنگاه‌های اقتصادی تمایل دارند از شر این مرزها خلاص شوند. بنابراین سیاستمداران می‌توانند این موضوع را به رسمیت بشناسند و یا اینکه اقتصادشان را به مانند سیاستشان تضعیف کنند.

10. پیشگامان مدیریت

سال انتشار: 1986 (77 سالگی دراکر)
اگر یک اقتصاد می‌خواهد بخش tech-High قوی داشته باشد، لازم است که از بخش‌های tech-Low و tech-No نیز حمایت کند.
در این کتاب به مدیران overage و overpay پرداخته شده است.

افزودن به علاقه مندی ها

وبلاگ